Les limites d'une approche cognitive de la coordination,
une application à certaines routines comptables

par Pierre-André MANGOLTE
CREI Université Paris XIII - WP 97-03 [1]

Dans la théorie évolutionniste, la firme est analysée comme un ensemble de "routines organisationnelles" (Nelson et Winter, 1982). On désigne ainsi toutes les compétences individuelles (humaines), tous les équipements, toutes les procédures régulièrement établies, toutes les techniques, qui ensemble constituent une firme particulière. Ces routines définissent la spécificité de la firme, stabilisent ses structures et expliquent ses performances.

Les différentes procédures d'un système de comptabilité de gestion sont un exemple particulier de telles routines organisationnelles. Il s'agit alors d'enregistrer, de classer, de synthétiser tout un ensemble d'informations sur le fonctionnement interne de l'organisation, en établissant des relations entre les différentes ressources consommées, les différentes activités productives et les résultats obtenus. On produit ainsi au jour le jour des données statistiques ou comptables qui servent à d'autres routines organisationnelles : calcul prévisionnel et fixation des prix, choix de "faire" (en interne) ou de "faire faire" (en sous-traitance), établissement des salaires, calcul des primes, etc. Une telle activité donne naissance à des procédures stables qui, une fois inscrites dans des programmes informatiques délicats et coûteux, sont mêmes devenues tellement routinières qu'elles sont menacées de "fossilisation" (Mevellec, 1996, p. 5).

On voudrait dans ce texte confronter une partie de cette activité routinière à la théorie évolutionniste de l'organisation, et en particulier à la manière dont cette théorie rend compte du problème de la coordination productive. On développera une approche critique d'une conception purement cognitive du problème. L'existence de différentes routines organisationnelles stockant sous une forme ou sous une autre de la connaissance ne permet pas d'expliquer totalement l'existence à chaque instant d'un lien organisationnel effectif, c'est-à-dire d'une activité coordonnée et sans à-coups dans une organisation toute entière. Il faut prendre en compte une autre dimension - une dimension différente de la dimension cognitive - une dimension que nous définirons comme "sociale" (ou institutionnelle). Cette dimension fonde très largement certaines routines organisationnelles (et en particulier, une partie des routines de la comptabilité de gestion).

I. ROUTINES ET COORDINATION DANS LA THEORIE EVOLUTIONNISTE

Dans l'approche évolutionniste, les firmes sont essentiellement, voire exclusivement, analysées sous l'angle cognitif. Les routines organisationnelles stockent des connaissances et ces connaissances, mises en oeuvre dans certains contextes, génèrent et expliquent les performances. L'activité d'une organisation peut alors être assimilée (métaphoriquement) au comportement d'un individu humain porteur de certains savoir-faire (ses "skills").

"Les savoir-faire individuels sont les analogues des routines organisationnelles; l'analyse du rôle des "skills" dans le fonctionnement individuel permet donc de comprendre le rôle joué par la routine dans le fonctionnement organisationnel." (Nelson et Winter, 1982, p. 73)

I.A) Routine organisationnelle et coordination, un lien essentiellement cognitif dans l'approche évolutionniste

La théorie des routines postule l'existence, sous la performance effective, d'une connaissance sous-jacente qui peut être articulée (c'est-à-dire exprimable et communicable au moyen d'un langage), ou au contraire tacite, et même parfois irrémédiablement tacite. Les connaissances tacites sont des savoirs bien réels, des savoirs qui génèrent, en totalité ou en partie, certaines performances spécifiques - l'habileté gestuelle ou corporelle, la performance collective d'une équipe de travail, l'expertise d'un individu, etc. Ces savoirs sont souvent cachés et liés à certains porteurs. Ils ne peuvent être ni enregistrés, ni transmis au moyen d'un langage. Comme le dit Michaël Polanyi : "Nous savons plus que ce que nous pouvons dire." La connaissance pratique, la seule intéressante pour rendre compte des performances productives, est toujours plus étendue que la connaissance théorique.

Les routines stockent donc un certain savoir productif, un savoir qui tend à se maintenir dans une mise en oeuvre plus ou moins répétitive (le "remember by doing"). Les différentes routines organisationnelles établissent ainsi un lien entre le passé et le présent de la firme, et la théorie postule que cette connaissance mémorisée détermine les comportements de la firme, c'est-à-dire l'ensemble de son activité présente, dans un certain contexte.

Le concept de routine est employé dans le livre de 1982 de manière assez souple et même "hautement flexible" (Nelson et Winter, 1982, p. 97). On peut l'utiliser pour désigner des savoir-faire individuels, des équipements, ou même l'activité d'une organisation toute entière. On peut l'appliquer aussi aux connaissances stockées, cristallisées quelque part dans l'organisation - Nelson et Winter parlent alors de "répertoires" - comme aux actions effectives, répétitives ou non, de l'organisation ou d'un membre de l'organisation. Ce point s'avère capital pour comprendre la manière dont la théorie aborde le problème de la coordination dans l'organisation.

L'analyse des performances en termes de routines impose en effet de distinguer deux aspects (ou deux faces) dans la routine : il y a d'un côté, la performance, la routine en acte (par la suite Ra); et de l'autre, la connaissance accumulée, stockée (par la suite Rm). Sous la forme Rm, la routine est inerte et passive, mais elle peut être activée par certains stimuli (des "messages"). Les différents membres de l'organisation (y compris les êtres humains) sont conçus comme porteurs de tels "répertoires" Rm. Ces répertoires incluent des routines de compréhension des "messages" et de "choix" parmi tout un éventail de réponses Ra possibles.

On peut donc représenter une routine organisationnelle au moyen du schéma suivant, où un répertoire particulier Rm, activé par un message, délivre automatiquement une réponse programmée Ra (qui d'ailleurs donne naissance à d'autres messages) :

Rm-Ra

La théorie établit ainsi un lien logique entre différents répertoires Rm et différentes routines en acte Ra. Ce modèle de programmation des comportements (et de déterminisme cognitif) ne signifie cependant pas que les routines Ra mises en oeuvre dans un certain contexte soient stockées telles que par les membres de l'organisation. Il n'est point besoin de postuler un stockage sous forme de réponses déjà spécifiées, différenciées, et prêtes à l'emploi, comme on stockerait des outils ou des logiciels sur une étagère. Une telle idée est contraire au principe même des connaissances tacites. [2]

Comment peut-on poser alors le problème de la coordination organisationnelle ? C'est d'abord un problème cognitif. Dans une performance organisationnelle effective, de multiples répertoires Rm sont activés simultanément ou successivement, et les actions Ra issues de ces différents répertoires donnent naissance à une seule performance unifiée. Mais ceci n'est possible que si (et seulement si) les différents répertoires Rm stockent déjà les connaissances nécessaires à la production des performances Ra.

Il faut donc que chacun connaisse parfaitement son propre travail et que chacun soit capable de comprendre les différents "messages" qui parcourent l'organisation, messages produits par le travail des autres. Ces messages activent alors les répertoires Rm, et correctement interprétés, donnent naissance à différentes routines Ra, qui ensemble forment une performance collective. Pour que ces routines Ra soient compatibles entre elles, il suffit que la compatibilité soit inscrite dans les répertoires Rm, c'est-à-dire dans les routines de compréhension des messages et dans les routines de "choix" qui sélectionnent les actions Ra effectivement compatibles les unes avec les autres.

"Ce qui est central dans une performance productive organisationnelle est la coordination; ce qui est central dans la coordination est que les individus connaissent leur travail, interprètent et répondent correctement aux messages qu'ils reçoivent. Les interprétations que les membres de l'organisation donnent des messages sont un mécanisme qui choisit dans un vaste ensemble de possibilités cohérentes avec les différents répertoires, une collection de performances individuelles qui constitue effectivement la performance productive de l'organisation considérée comme un tout." (Nelson et Winter, 1982, p. 104)

Dans cette approche théorique, les comportements sont programmés à l'avance par les connaissances inscrites dans les mémoires Rm, et le problème de la coordination à chaque instant des actions des membres de l'organisation n'est plus alors qu'un problème de cohérence cognitive. On peut alors parler de la compétence d'une organisation prise comme un tout, une compétence qui dépasse d'ailleurs le cadre du fonctionnement quotidien et "cycliquement répétitif" de l'organisation - ce que Nelson et Winter désignent par le terme de "circuit" -, puisque les différents membres de l'organisation peuvent très bien posséder des réponses déjà programmées (et adéquates) à des évènements exceptionnels ou sortant simplement de l'ordinaire, comme un accident, un incendie, etc.

D'un autre côté, les routines mises en oeuvre ne peuvent être confondues avec les règles officielles de l'organisation. "Des jours et des semaines peuvent séparer les dates butoirs théoriques de certaines tâches et les dates typiques où elles sont réellement achevées. L'envoi de lettres de relance et la répétition des ordres sont alors, de manière tout aussi routinière, une partie du système des messages qui finalement aboutit à l'exercice d'une performance "dans les temps" pour les autres membres de l'organisation. (...) Les opérations routinières sont [donc] tout-à-fait compatibles avec un certain niveau (routinisé) de relâchement de la discipline, de coulage, de non-respect des règles, ou même de mépris de celles-ci, voire de sabotage." (Nelson et Winter, 1982, p. 108)

L'écart entre les normes officielles d'une organisation et la réalité quotidienne de celle-ci nous rappelle que les routines organisationnelles (tout comme les "savoir-faire") se situent d'abord du côté des pratiques effectives. Mais ici, le problème n'est pas simplement constitué par les limites éventuelles d'une articulation (officielle) des différentes routines effectives de l'organisation, qui incluent des connaissances tacites. Le problème évoqué est tout autre, non cognitif, comme le signale d'emblée l'accent mis sur les "motivations" des membres de l'organisation (et sur de possibles conflits d'intérêt). Car le lien organisationnel, manifeste dans la moindre action collective, n'est pas un simple lien cognitif, mais aussi un lien de nature "sociale". C'est pourquoi Nelson et Winter sont conduits en 1982 à poser une hypothèse de "trêve".

I.B) La "trêve" comme reconnaissance d'une double dimension des routines

On peut bien parler en effet métaphoriquement de la compétence d'une firme comme on parle du savoir-faire d'un individu, il reste cependant une différence importante. Le savoir-faire d'un être humain étant lié à une individualité organique vivante porte en lui-même sa propre cohérence. Les conduites pratiques successives Ra sont d'emblée coordonnées et la cohérence entre les différentes sous-routines est automatiquement assurée, sauf à envisager des cas pathologiques qui n'intéressent guère la théorie. Il n'en est pas de même pour la firme prise comme un tout, à partir du moment où l'on rejette toute assimilation grossière et abusive entre l'organisation et l'organisme.

L'organisation comprend toujours un grand nombre de membres différents et les différents êtres humains agissent en principe de manière "autonome". Ils peuvent, dans le cadre de leurs propres répertoires de routines, se comporter de manière discrétionnaire, et l'existence dans un individu d'un certain répertoire Rm adapté à l'activité routinière de la firme ne signifie pas que le comportement de cet individu sera toujours et automatiquement en accord avec un fonctionnement coordonné et sans à-coups de l'organisation. Cet individu est porteur en général de bien d'autres répertoires - et certaines routines Ra issues de ces répertoires s'avèrent incompatibles avec le maintien de la coordination productive. Rien n'assure de plus a priori que l'être humain considéré veuille répondre de manière totalement appropriée aux messages qui lui parviennent. Il faut donc tenir compte du "conflit intra-organisationnel", des motivations, du jeu éventuel des intérêts, et de l'autonomie réelle des porteurs de routines dans la mise en oeuvre, plus ou moins intensive, plus ou moins adaptée au "circuit", des différents répertoires. Il faut donc introduire ici une dimension distincte de la dimension cognitive, une dimension analytique qui prenne en charge l'ensemble des rapports (non cognitifs) que les êtres humains membres d'une organisation entretiennent entre eux dans l'activité de cette organisation. Nelson et Winter (1982) évoquent ainsi le jeu des intérêts, les "motivations" et en général, le "conflit intra-organisationnel". Winter (en 1995) parle du contexte "motivationnel/relationnel" de la routine, un contexte à distinguer soigneusement du contexte "physique" (c'est-à-dire de l'environnement physique général et des "compléments locaux/fabriqués de la routine") [3] . Nous parlerons pour notre part d'une dimension sociale, une dimension qui inclut toutes les relations que les êtres humains faisant partie de l'organisation entretiennent entre eux dans l'activité organisationnelle, ainsi que la transformation de ces relations. Cette dimension s'oppose analytiquement à la dimension cognitive, où c'est plutôt le rapport des hommes avec la nature (et le monde "physique"), qui doit être pris en compte.

En 1982, en posant une hypothèse de "trêve du conflit", Nelson et Winter rendent invariante toute la dimension sociale. Ils la figent en totalité. Les relations, les motivations, l'état du conflit ne changent plus, et toute la dimension sociale est exclue de l'évolution. On se prive ainsi paradoxalement d'une dimension qui est facteur de variété, qui contribue à définir les niveaux de performance (l'avantage comparatif ou "l'aptitude") et qui, par sa transformation propre, intervient manifestement dans l'évolution des organisations et détermine souvent les voies suivies par le changement technique. Pour Nelson et Winter, le problème théorique est cependant le suivant. Si on ré-intègre dans l'analyse de la coordination et des routines organisationnelles la dimension sociale, et la transformation éventuelle du lien social existant, on est inévitablement conduit à remettre en cause - au moins partiellement - le principe du "gène", entendu à la fois comme "mémoire" et comme "programmation cognitive" de différentes performances. Il faut en effet modifier le schéma initial en tenant compte de l'autonomie des porteurs humains des différents répertoires Rm.

trêve

Cette transformation introduit un élément d'indétermination majeure dans la réponse au message considéré. Le porteur (humain) d'un répertoire peut toujours répondre par des actions Ra adaptées au "circuit", mais il peut tout aussi bien répondre à côté, par des actions A(n) qui découlent du principe de son "autonomie" et qui, malencontreusement, peuvent perturber le "circuit" ou même la coordination productive.

On peut remarquer que l'introduction dans le schéma ci-dessus de différentes actions A(n) n'est pas contradictoire avec le principe même d'une routine conçue comme activation de répertoires constitués au préalable. Rien n'impose que les répertoires des membres de l'organisation soient limités à ce qui est nécessaire au "circuit" ou au bon fonctionnement de l'organisation, et les différents êtres humains sont en règle générale capables de produire de manière routinière toutes sortes de conduites, certaines étant compatibles avec le "circuit" et d'autres non. Cela signifie aussi que le nombre d'actions A(n) incompatibles avec le circuit n'est aucunement limité, car le champ du "conflit intra-organisationnel" est potentiellement infini. Entre la routine conçue comme "mémoire" Rm et la routine en acte Ra, un élément tiers (le porteur et son autonomie) s'est interposé, et cet élément remet en cause l'explication de la coordination productive en termes uniquement cognitifs. Arrivé à ce stade du raisonnement théorique, il est nécessaire, si l'on veut conserver le principe de la routine comme "gène" - c'est-à-dire un principe d'hérédité, principe indispensable à toute construction évolutionniste -, il est nécessaire de poser une hypothèse de "trêve" (ce que font Nelson et Winter en 1982 [4] ). Le "conflit" et la dynamique propre à la dimension sociale sont alors neutralisés. La coordination productive redevient un problème cognitif; et les transformations de l'économie et des techniques sont analysables en termes de "gènes" (principe d'hérédité), de "mutation" (principe de variété), de sélection. Dans leur exposé sur ce que recouvre la "trêve", Nelson et Winter introduisent cependant un certain nombre d'éléments, de "mécanismes" contribuant d'une manière ou d'une autre à l'établissement et au maintien de la coordination productive. Ces mécanismes sont regroupés sous deux rubriques :

  1. Il y a d'abord des mécanismes d'imposition des règles et de contrôle des comportements individuels; ces mécanismes donnent force aux règles de l'organisation ("rule-enforcement mechanisms"). Il en est ainsi de la surveillance régulière ou occasionnelle par un manager de ses employés, ou des systèmes routinisés de contrôle financier, etc. "De tels mécanismes donnant force aux règles jouent un rôle crucial mais limité en rendant possible l'activité routinière. Ils empêchent largement ou découragent les membres individuels de donner suite à leurs propres intérêts dans des directions qui seraient trop fortement à l'opposé des exigences de l'organisation et menaceraient la possibilité de n'importe quelle performance coordonnée. En ce sens, ces mécanismes sont cruciaux pour empêcher l'expression sous des formes hautement paralysantes des conflits larvés entre membres de l'organisation. " (Nelson et Winter, 1982, p. 109)

  2. Il y a ensuite des mécanismes d'incitation ("motivators"), car des mécanismes de contrôle et d'imposition des règles même très perfectionnés ne peuvent canaliser totalement les conduites. Il reste toujours de larges espaces de comportement discrétionnaire. Toute une panoplie de moyens permet alors de "motiver" les individus en les incitant à adapter d'eux-mêmes leur propre comportement aux exigences et "règles" de l'organisation : formes de salaire, primes, établissement de relations d'échange à long terme avec l'organisation, etc.

Il faut noter cependant que tous ces "mécanismes" (appartenant à la dimension sociale) ne suffisent pas à éliminer le "conflit". L'autonomie des membres de l'organisation est certes limitée dans son champ et les actions A(n) encadrées de telle sorte que leur compatibilité avec le "circuit" est en règle générale assurée; mais les membres de l'organisation conservent toujours une certaine "autonomie", et le conflit intra-organisationnel n'est jamais totalement canalisé ou éradiqué. Les actions A(n) destructrices de la coordination ne peuvent donc totalement disparaître (et n ne tend pas vers 0 du simple fait qu'existent des mécanismes de contrôle et d'incitation). La "trêve" comme hypothèse posée a priori est donc toujours nécessaire à cette construction théorique.

Par ailleurs, toute transformation éventuelle du système constitué par ces mécanismes d'incitation et d'imposition des règles canalise différemment l'agir individuel, et la performance de la firme est alors transformée. Ainsi, pour reprendre l'exemple de la surveillance par un manager de ses employés,"les "contrats de facto" des travailleurs leur commandent de fournir une certaine quantité de travail qui est définie par le niveau de surveillance de leur supérieur hiérarchique. Un changement dans ce niveau signifiera un changement du contrat de facto [et de la quantité de travail fournie], mais aucun changement de ce type ne survient dans le contexte des opérations routinières." (Nelson et Winter, 1982, p. 109). Pour rester dans le cadre du "circuit" et conserver le lien logique établi entre les différents répertoires Rm et la performance globale de la firme, il faut postuler une certaine stabilité, une invariance même du système constitué par les différents mécanismes d'incitation et d'imposition des "règles". Il faut donc, au moyen de la "trêve", situer l'ensemble de la dimension sociale hors de l'évolution.

Pour conclure cette première partie, on peut dire que l'hypothèse de la "trêve" vaut reconnaissance de l'existence d'un conflit intra-organisationnel persistant "sous des formes manifestes ou latentes"; et reconnaissance que la dimension cognitive ne peut fonder à elle seule l'analyse théorique des routines organisationnelles. Il faut donc introduire une autre dimension, une dimension "motivationnelle/relationnelle" ou sociale, non réductible à la dimension cognitive; cette dimension prend en compte les relations que les différents membres de l'organisation entretiennent entre eux (que ces rapports soient conflictuels ou non).

La performance routinière d'une organisation suppose l'intégration coordonnée d'un grand nombre d'actions Ra produites en même temps par des individus différents. Ces individus sont tous plus ou moins "autonomes". L'existence effective d'une coordination, comme le maintien temporel de cette coordination, suppose bien de tenir compte de deux dimensions différentes. Il y a tout d'abord la dimension cognitive du "problem-solving", c'est-à-dire de l'ensemble des problèmes techniques - ou cognitifs pratiques - qu'affrontent les membres de l'organisation, y compris les problèmes techniques liés à la coordination elle-même. Cet aspect des choses ancre la "routine" du côté de la connaissance pratique. Mais d'un autre côté, la dimension sociale et institutionnelle intervient ici, et ne peut être ramenée à la dimension cognitive.

Cela signifie que les différentes routines organisationnelles en acte Ra sont aussi des expressions de cette dimension sociale, d'une manière cependant plus ou moins importante.

"Quand on considère l'activité routinière comme la base de la mémoire organisationnelle ["remember by doing"], on est conduit à rechercher des routines établies dans des formes reflétant les caractéristiques même du problème du stockage de l'information, problème dont ces routines sont justement la solution. Quand on considère l'activité routinière comme reposant sur une trêve dans le conflit intra-organisationnel, on est amené à chercher des routines établies dans une forme telle qu'elles reflètent le problème sous-jacent de la divergence d'intérêt entre les différents membres individuels. Un exemple évident d'une telle formation est l'existence de mécanismes d'imposition des règles; et ceci, même si de sérieuses infractions aux règles sont rarissimes et si la plupart des sanctions nominalement possibles ne sont jamais appliquées." (Nelson et Winter, 1982, p. 111).

On peut donc distinguer les routines organisationnelles suivant le type de dimension dont elles relèvent. Certaines relèvent de la dimension cognitive et d'autres de la dimension sociale, une dimension que l'hypothèse de la "trêve" neutralise. Il serait sans doute plus exact de dire que les routines organisationnelles relèvent analytiquement à la fois de ces deux dimensions et que chaque routine organisationnelle intègre à la fois un élément de "trêve" et des éléments cognitifs. Ces éléments sont intégrés dans des proportions variables, ce qui fait que certaines routines relèvent plutôt de la dimension cognitive, et d'autres plutôt de la dimension sociale.

II. UN EXEMPLE DE ROUTINES DE COORDINATION, LE "MANAGEMENT SCIENTIFIQUE"
ET LA "COMPTABILITE D'ATELIER"

Au début de ce siècle, l'économiste américain J. M. Clark assignait dix fonctions à la comptabilité de gestion : fixer les prix et les politiques de prix (1 et 2), déterminer les produits les plus (et les moins) profitables (3), contrôler et évaluer les stocks (4 et 5), tester l'efficience des processus et départements (6 et 7), détecter les pertes, gaspillages, etc. (8), séparer les coûts de la sous-activité du coût productif (9), et assurer la cohérence avec les comptes financiers (10). [5]

D'une manière générale, cette comptabilité informe sur les mécanismes internes de l'organisation et se donne en particulier comme but la détermination la plus exacte possible des coûts de production, c'est-à-dire du montant des ressources consommées pour chaque production. Cela semble n'être à première vue qu'un problème technique, un problème d'ailleurs extrêmement complexe (imputation des charges, traçabilité, etc.). Mais les procédures comptables utilisées de manière routinière pour le calcul des "coûts" relèvent de fait, dans une large mesure et dans la plupart des firmes, de ce que Nelson et Winter désignent par le terme de "mécanismes d'imposition des règles", et donc de la dimension sociale. On laissera donc, dans cette seconde partie, volontairement de côté tous les aspects proprement techniques du calcul routinier des coûts de production. On s'intéressera au contraire aux pratiques du calcul des coûts comme à autant de moyens de contrôle de certains membres de l'organisation (essentiellement les ouvriers ici) par d'autres (les ingénieurs ou directeurs), des moyens conçus pour imposer et maintenir une certaine discipline et un certain état de la coordination.

On analysera plus particulièrement l'émergence historique des routines de calcul (et d'enregistrement) des coûts directs (matières et main d'oeuvre), un processus qui pour l'essentiel ne relève pas de la dimension cognitive, mais s'inscrit plutôt dans une transformation, à l'intérieur du rapport salarial, des relations internes aux organisations productives. La "comptabilité d'atelier" ou "comptabilité analytique" est apparue au XIXe siècle et a pris une forme quasi-définitive au début du XXe siècle avec le "Management Scientifique" (dont Taylor est un des représentants les plus connus); et depuis, selon les historiens, aucune transformation importante n'a affecté les pratiques établies en la matière (Kaplan, 1984, p. 401). Le développement historique d'une telle comptabilité - avec le calcul routinier des consommations des différentes ressources - est une innovation majeure en matière de gestion. On retracera cette innovation à partir de l'exemple américain, qui est relativement bien documenté. [6]

II.A) Surveillance directe et contrôle au moyen d'états comptables

Au XVIIIe et au début du XIXe siècle, la comptabilité commerciale à l'italienne, enregistrant des transactions réellement effectuées (marchandes) suffit à la plupart des activités productives. La gestion du travail à domicile n'était alors guère compliquée. "Le commerçant ou l'artisan qui possédait la matière première, et se chargeait de la vente du produit fini, tenait aussi la comptabilité du système. Le compte de l'ouvrier était débité de la valeur de la matière première reçue et crédité de la valeur du produit fini, au prix convenu." (Chandler, 1977, p. 71). C'est seulement avec l'apparition d'entreprises plus importantes, comme les fabriques textiles intégrées ou les compagnies de chemin de fer que les besoins d'information sur des opérations internalisées apparaissent. Il fallut mettre en place différentes procédures administratives pour coordonner, contrôler et évaluer des processus de production séparés ou multiples.

Dans les fabriques textiles du XIXe siècle, le travail, confié le plus souvent à des femmes, demandait de la dextérité et certains tours de main, mais les compétences, les modes opératoires et l'ordre des opérations étaient parfaitement bien établis. Le chef de fabrique devait connaître lui-même les différents processus de production et les techniques mises en oeuvre; il devait savoir par exemple régler le débit des machines en fonction de la qualité du coton, etc. Mais, par ailleurs, "malgré la taille importante de chaque atelier et le nombre des ouvrières, les contremaîtres pouvaient exercer sans difficulté leur fonction de surveillance. Le chef de fabrique pouvait garder un contact personnel avec tous les surveillants, et constater de ses propres yeux la bonne circulation du produit entre les différents étages, tous spécialisés selon les stades de la fabrication." (Chandler, 1977, p. 77-78). La surveillance directe et l'oeil du maître suffisaient alors pour l'essentiel au contrôle des matières utilisées, comme au contrôle de l'activité de la main d'oeuvre.

Dans ces conditions,"la comptabilité montre clairement que ces entreprises étaient gérées par des commerçants pour des commerçants." (Chandler, 1977, p. 79). La comptabilité enregistrait toutes les transactions effectuées avec l'extérieur, mais ne servait pas - en règle générale - à une évaluation quelconque des coûts de production, et encore moins au contrôle de l'activité de la main d'oeuvre.

Prenons un autre exemple, l'Armurerie de Springfield qui est, selon Chandler, "une sorte de prototype de l'usine moderne". Ici, avant même 1850, la spécialisation des tâches est particulièrement poussée, et un ensemble de règles strictes assure la comptabilisation des matériaux utilisés et en même temps un calcul précis des salaires aux pièces.

Deux méthodes étaient alors utilisées. La première reposait sur une inspection rigoureuse des pièces fabriquées. "Chaque ouvrier plaçait sa "marque personnelle" sur chaque pièce qu'il fabriquait. Après avoir vérifié la pièce et l'avoir acceptée, l'assistant maître armurier apposait sa propre marque à côté de celle de l'ouvrier. En outre, le contremaître faisait un rapport mensuel indiquant les pièces acceptées et refusées." (Chandler, 1977, p. 83) [7]. Le deuxième contrôle était comptable, et consistait "à enregistrer chaque transaction à l'intérieur de l'entreprise par un système en partie double classique." Les quantités (et valeurs) des différentes matières fournies : bois, charbon, lames d'acier, outils, etc., étaient inscrites au débit de chaque ouvrier, avec "au crédit, les pièces fabriquées, le stock de fournitures restant et le rebut" (Chandler, 1977, p. 83). Ces états consolidés chaque mois pour chaque atelier, chaque contremaître, et pour l'Armurerie dans son ensemble, permettaient à la direction de superviser ainsi dans le détail l'activité des quatre départements constituant l'Armurerie, malgré une centaine de spécialités différentes et l'importance des effectifs engagés (environ 250 ouvriers). Une telle activité comptable, qui permettait le calcul précis des salaires (en fonction du nombre des pièces fournies, etc.), servait surtout à maintenir la qualité et à empêcher le gaspillage des matières. Il ne semble pas que les dirigeants aient cherché ou réussi à calculer avec exactitude le coût de production d'un fusil, d'une baïonnette ou d'autres articles semblables. Il ne semble pas non plus qu'ils aient tenté, en utilisant toutes ces données, d'améliorer l'efficacité des différentes opérations, de diminuer les coûts par exemple ou d'augmenter les productivités. [8]

Dans les quelques exemples ci-dessus, on le voit, il est question du contrôle des membres de l'organisation, un contrôle visant à imposer certaines "règles", un contrôle exercé par certains membres de l'organisation (l'industriel, le chef de fabrique, etc.) sur d'autres membres (les ouvriers). Ce contrôle est, soit réalisé directement - par la surveillance visuelle du contremaître et de l'industriel -, soit réalisé presque directement - par le contrôle direct des produits livrés et le décompte, enregistré dans des documents, de ce qui est produit et de ce qui est dû. A la même époque, dans d'autres secteurs (chemin de fer, grande distribution, sidérurgie, etc.) le contrôle indirect systématique au moyen d'informations statistiques ou comptables apparaît et devient un instrument routinier de gestion des activités et des hommes, créateur d'ailleurs d'un certain avantage comparatif (Chandler, 1977, p. 299-300).

Mais dans les industries du travail des métaux, la complexité des fabrications, la variété des modes opératoires, des matières utilisées, des savoir-faire nécessaires, rendaient particulièrement difficile un contrôle direct par l'industriel ou le directeur de l'usine de l'ensemble des activités et des individus engagés dans la production. La pratique la plus répandue était celle de la délégation (de fait) du pouvoir sur la production, pouvoir sur les modes opératoires, les temps,

l'utilisation des locaux, des machines, des matières, etc. La responsabilité de la gestion au jour le jour des fabrications et du contrôle de la main d'oeuvre était ainsi largement confiée à des tâcherons, chefs d'ateliers ou ouvriers qualifiés. C'est le système de la "sous-traitance interne".

"Le système de la sous-traitance interne consistait pour un ouvrier qualifié à s'engager par contrat à livrer un nombre déterminé de pièces pendant une période déterminée, en général un an. Le titulaire du contrat recrutait et payait sa propre main d'oeuvre. Les propriétaires s'engageaient de leur côté à fournir au contractant l'espace au sol, les machines, la lumière, l'énergie, la chaleur, les outils spéciaux, les plans ou matières brutes ou semi-finies nécessaires. Dans les premiers temps, le sous-traitant payait lui-même ses ouvriers. Par la suite, c'est le service financier de l'entreprise qui s'en chargea." (Chandler, 1977, p. 304 [9])

Le marchandage (ou sous-traitance interne) est alors un principe qui unifie l'organisation productive, "une entreprise qui n'existe que sous la forme divisée, avec des sections entières de fabrication parfaitement "autonomisées" et confiées à l'activité des tâcherons." (Coriat, 1979, p. 40). Un tel système libère le propriétaire ou directeur de l'usine des tâches de surveillance et contrôle de la main d'oeuvre [10]; mais son ignorance des modes opératoires, des quantités exactes de matières utilisées, des temps et délais nécessaires à chaque production, etc., lui interdit tout contrôle sérieux de l'activité des différents membres de l'organisation. La circulation des matières et produits semi-finis échappe de même au contrôle de la direction, étant laissée à l'initiative des contremaîtres et des tâcherons. Dans un tel système, toute connaissance précise des coûts de production est impossible.

II.B) Le "Management scientifique" et le calcul des coûts

A la suite de la dépression des années 1870, le mouvement du "Management Scientifique" prend son essor. L'amélioration de l'organisation et de la gestion des usines est devenue une préoccupation première des industriels. Le pouvoir sur la production abandonné aux chefs d'atelier, tâcherons, ouvriers qualifiés, est remis en cause, et le système de la sous-traitance interne disparait au début du XXe siècle (Chandler, 1977, p. 311). Les directeurs d'entreprise, secondés par des services spécialisés (planning, méthodes, etc.), entreprennent alors d'établir un contrôle strict des opération productives, contrôle qui s'appuie sur l'analyse des tâches, des temps, des mouvements, et l'établissement de certaines routines comptables.

La mise au point et l'introduction pratique des "comptabilités d'atelier" prend alors tout son sens dans ce contexte. Il s'agit pour les industriels d'établir un calcul précis des coûts (coûts standards et coûts effectifs), pour obtenir par ce moyen un contrôle précis et quotidien du travail de la main d'oeuvre. Il faut donc inventer les procédures et les instruments comptables qui permettent d'établir routinièrement un tel contrôle. Il faut mettre au point ces procédures et les établir dans la durée. Il faut les instituer. Car ici, la transformation la plus profonde est celle de la dimension sociale, la transformation des rapports entre les différents membres de l'organisation (industriels, chefs d'ateliers, contremaîtres, ouvriers, etc.), une transformation impulsée et imposée à l'époque par les directions d'entreprise.

Nous pouvons donner ici deux exemples : (1) le système de "comptabilité par bon de commande", qui permet la surveillance de la circulation des produits; et (2) l'établissement de "temps standards" qui, inscrits dans les gammes opératoires, permettent le calcul du coût en travail et le contrôle du travail effectif.

(1) La "comptabilité par bon de commande" Dans le système de la "sous-traitance interne", la gestion des fabrications et de la circulation des produits est laissée à l'initiative des chefs d'ateliers ou de certains ouvriers. Si les ordres de fabrication sont bien lancés par la direction de l'usine, celle-ci ne peut, faute de connaissances techniques, déterminer les matériaux nécessaires à chaque opération et chaque ouvrier. Les chefs d'atelier et contremaîtres doivent donc eux-mêmes déterminer ces quantités en fonction des ordres de fabrication. Ils adressent ensuite au magasin de l'usine leurs ordres de réquisition, et gèrent ensuite au jour le jour les stocks et la circulation des matières. Avec ce système, tout calcul précis des coûts est d'avance voué à l'échec, car les quantités inscrites sur les ordres de réquisition sont en règle générale considérablement gonflées. "C'est une chose tout à fait normale pour les contremaîtres de réquisitionner plus de matériaux qu'il n'est nécessaire, afin de se protéger contre tout risque de sous-estimation, et parce qu'il est entendu dans l'atelier que les matières en excès serviront pour les petits travaux ou réparation, sans avoir à accomplir la formalité de s'adresser au magasin." (Aitken, 1960, p. 112-113)

Certains ordres étaient même émis en double, par précaution contre les ruptures d'approvisionnement. Ainsi, des stocks de matériaux s'accumulaient çà et là dans les ateliers, sans qu'on puisse cependant parler d'un véritable gaspillage des matières; mais, ce que les contremaîtres inscrivaient sur les ordres de fabrication comme coût matière "ne représentait pas les matériaux utilisés mais les matériaux ordonnés; et la tendance chronique à gonfler les réquisitions signifiait que le coût en matériau de chaque ordre était habituellement plus élevé que ce qui en coûtait réellement." (Aitken, 1960, p. 113)

Dans les différentes réorganisations discutées et mises en place par le "Management Scientifique", la centralisation du contrôle de la consommation des matériaux et de la circulation des produits fut en général établie au moyen d'un système de comptabilité par bon de commande.

"Chaque commande, après avoir été acceptée par l'usine, recevait un numéro. Ce numéro était reporté sur ce qui était en fait une feuille de routage, préparée par le bureau attaché à l'usine. Cette feuille indiquait par quels départements la commande devait passer et quelles pièces devaient être fabriquées et assemblées. Ces bordereaux accompagnaient les matériaux. Chaque chef d'atelier y reportait les heures travaillées et les salaires correspondants, ainsi que les machines et les matériaux employés lors du passage par leur département. La liasse des bordereaux, une fois complétée, fournissait ainsi le total des coûts de main d'oeuvre et de matières correspondant à l'exécution de chaque commande." (Chandler, 1977, p. 306)

Dans la réorganisation taylorienne de l'Arsenal de Watertown - décrite par Aitken (1960) - les ordres de fabrication sont désormais établis en détail par un service central avant d'être envoyés aux contremaîtres, avec les quantités correspondantes pour les différentes matières; et celles-ci ne sont délivrées aux ouvriers par le magasin central qu'en conformité avec ces documents. Les quantités réellement consommées doivent être reportées sur les différents bordereaux. On le voit, cette pratique, qui retire aux contremaîtres la responsabilité de la gestion des approvisionnements, suppose une certaine connaissance technique préalable de la part de la direction, ou plutôt de la part du service chargé d'établir les ordres de fabrication. Mais, une fois en place, la centralisation au niveau de la direction de la coordination des flux de matières autorise un calcul précis des consommations réelles et donc du coût matière des différents produits.

(2) L'établissement de "temps (et coûts) standards" Le transfert à un service spécialisé de la responsabilité de l'ordonnancement des approvisionnements et des flux de produits ne suscita guère d'opposition en règle générale. Il n'en fut pas de même de l'introduction des méthodes tayloriennes d'analyse et prescription des tâches, un processus hanté d'un bout à l'autre par le conflit. En effet, "ce type d'analyse ("Time and Motion Studies") définissait tout à la fois une nouvelle "économie du temps" et une nouvelle "économie du contrôle"." (Coriat et Dosi, 1994, p. 15). Il s'agissait d'établir "un contrôle total sur le travail et ses performances, afin, en particulier, de donner à la direction la capacité de prescrire et d'imposer une allure de travail standard." (Aitken, 1960, p. 28 [11]). L'analyse du travail, des tâches, des modes opératoires devait donner à la direction de l'usine la capacité de contrôler l'activité de chaque ouvrier dans chaque tâche, en prescrivant des modes opératoires et des temps "standards".

Cette connaissance donnait le pouvoir, et menaçait l'autonomie des individus, des équipes de travail, des ateliers; une autonomie de fait dans la production reposant sur l'ignorance antérieure des industriels et des ingénieurs en charge de la direction des usines. La détermination des gestes et temps "standards", à partir d'une "analyse scientifique du travail", débouchait directement sur la prescription, et donc sur une transformation profonde des relations établies entre les différents membres de la firme. Les statuts respectifs, les pouvoirs relatifs dans l'activité journalière étaient inévitablement bouleversés.

Les procédures et les temps sont en effet établis par un service spécialisé, c'est-à-dire par la direction de l'usine. Les standards sont ensuite prescrits, imposés aux ouvriers, et servent au contrôle de "l'allure", c'est-à-dire de l'intensité du travail (individuel). Chaque ouvrier reçoit une feuille d'instruction pour chaque opération, et doit inscrire sur cette feuille, en regard du temps prescrit, le temps réellement passé à accomplir la tâche. On peut alors aisément calculer le coût d'une fabrication (coût matières et coût du travail direct), non simplement à partir de l'expérience passée, mais sur la base de procédures et temps "standards", ce qui est bien le plus important pour les tayloriens en matière de comptabilité analytique. Les standards déterminés au préalable permettent aussi de "postuler le coût avant que la réalité ne prenne corps" (Mevellec, 1996, p. 40); ils permettent aussi le contrôle et l'évaluation, par comparaison entre les objectifs (découlant d'un calcul à partir des standards) et les réalisations.

Ainsi, à l'Arsenal de Watertown, réorganisé selon ces principes, "l'enregistrement des coûts était basé sur le calcul exact des dépenses en travail direct au moyen des feuilles d'instruction ["job cards"] que les ouvriers recevaient du service du planning et lui retournaient au début et à la fin de leurs tâches. Les dépenses en travail, calculées à partir de ces feuilles d'instruction, étaient aussi confrontées par mesure de contrôle aux feuilles journalières de présence. Les estimations des coûts matières étaient basées sur les enregistrements du magasin ou, pour les produits non fabriqués antérieurement dans l'Arsenal, sur des analyses des ordres aux ouvriers, en termes de matériaux et de modes opératoires; de telles analyses étaient faites pour chaque fabrication réalisée ou projetée à l'Arsenal." (Aitken, 1960, p. 122) Dans une usine caractérisée pourtant par la complexité et la variété des opérations, et dominée par une production en petits lots, les routines de la comptabilité analytique assurent dès cette époque le contrôle de l'activité de la main d'oeuvre. La surveillance directe par l'industriel est toujours aussi difficile; mais l'oeil du maître, toujours là, peut maintenant saisir indirectement la marche générale et le détail des différentes opérations productives, en utilisant différents états comptables et statistiques, où l'activité de chacun est enregistrée, codifiée, chiffrée au jour le jour.

Conclusion

A notre époque, dans une entreprise, la comptabilité de gestion est conçue en principe pour fournir de "l'information", une information qui permet de mesurer, contrôler, améliorer l'usage des ressources, au moyen en particulier des calculs de coûts et de "productivité". Les routines de la comptabilité analytique font ainsi partie du système de communication interne de la firme. Ces routines, d'un côté, procurent aux différents échelons de la hiérarchie une "information" régulière sur les activités, sur l'utilisation des ressources et les performances des subordonnés; de l'autre, elles suscitent en retour d'autres "informations", incitations, ordres, etc. Une telle comptabilité fait partie du système des "messages" qui lie entre eux les différents "répertoires" - c'est-à-dire les savoirs et savoir-faire stockés çà et là dans les membres de l'organisation.

Mais par ailleurs, ces routines comptables font aussi partie des "mécanismes d'imposition des règles de l'organisation"; et envisagée sous cet angle, cette comptabilité reflète inévitablement un certain état de la "trêve" (pour parler comme Nelson et Winter), un état plus ou moins conflictuel et changeant. Les deux dimensions (cognitive et sociale) sont donc bien nécessaires à l'analyse de la coordination organisationnelle, ainsi qu'à l'analyse de l'évolution de cette coordination. Elles sont aussi nécessaires pour rendre compte de l'existence, à un moment donné et dans la durée, d'un certain niveau de performance collective.


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Bibliographie :

Aitken Hugh C. [1985], Taylorism at Watertown Arsenal : scientific management in action, 1908-1915, Princeton University Press, New Jersey.
Bouquin H. [1993], Comptabilité de gestion, Sirey, Paris.
Chandler [1977], La main visible des managers, Economica, Paris, 1988.
Cohen M. D., Burkhart R., Egidi M., Marengo L., Warglien M., Winter S. [1995], "Routines and Other Recurring Action Patterns of Organizations : Contemporary Research Issues", Working Paper, November, Santa Fe.
Coriat B. et Dosi G. [1994], "Learning how to govern and learning how to solve problems : On the co-evolution of competences, conflicts and organizational routines", communication au Prince Bertil Symposium, Stockholm School of Economics, Juin.
Coriat B. [1979], L'atelier et le chronomètre, essai sur le taylorisme, le fordisme et la production de masse, Christian Bourgois, Paris, 1994.
Hoskin K. et Macve R. [1994], "Writing, examining, disciplining : the genesis of accounting's modern power", in Hopwood A.G. et Miller P. (éds), Accounting as social and institutional practice, Cambridge University Press.
Hounshell D. A. [1984], From the American System to Mass Production, 1800-1932, Baltimore.
Johnson H. T. et Kaplan R. S. [1987], Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston.
Kaplan R. S. [1984], "The Evolution of Management Accounting", The Accounting Review, vol. 59 (3), July.
Mevellec P. [1995], Le calcul des coûts dans les organisations, coll. "Repères", La Découverte, Paris.
Mottez B. [1966], Systèmes de salaire et politiques patronales, Editions du CNRS, Paris.
Nelson R.R. [1994], "The Co-evolution of Technology, Industrial Structure, and Supporting Institutions", Industrial and Corporate Change, vol. 3 (1), p. 47-63.
Nelson R.R. [1995], "Recent Evolutionary Theorizing About Economic Change", Journal of Economic Literature, vol XXXIII (March), p. 48-90.
Nelson R. R. et Winter S. G. [1982], An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press.
Taylor W. T. [1911-1912], La direction scientifique des entreprises, Ed. Marabout, 1967, Verviers.
Temin P. (éd) [1991], Inside the Business Enterprise, Historical Perspectives on the Use of Information, NBER, The University of Chicago Press.
Wren D. A. [1987], The evolution of Management Thought, John Wiley and Sons, New York.


Notes

[1] Une première version a été présentée en janvier 1997 au Séminaire Interdisciplinaire de l'Université de Technologie de Compiègne.
[2] La référence au savoir-faire (au "skill"), si importante dans l'analyse cognitive de Nelson et Winter, est utile ici. Un individu, formé à certaines pratiques gestuelles, trouvera d'emblée la posture et l'enchaînement des mouvements du corps qui génèrent une performance particulière; et ceci, même si cette performance est pour lui unique et sans lendemain. Son "corps-et-esprit" a en effet stocké un savoir-faire qui lui permet de produire d'emblée des réponses adaptées à des contextes a priori infiniment variables et tous inévitablement différents les uns des autres. Une telle compétence ne peut être analysée sous forme de "règles", toutes spécifiées et articulées.
[3] Ce passage est tiré d'une intervention de Winter au cours d'un séminaire de travail consacré aux "Routines and Other Recurring Patterns of Organizations". Winter réexamine alors le concept de routine et affirme : pour la routine (en acte), "la dépendance contextuelle est fondamentale". Il répond par ailleurs indirectement au papier de Coriat et Dosi de 1994, dans lequel ceux-ci soulignent l'importance des conflits dans l'établissement de certaines routines organisationnelles (à partir de l'exemple du "taylorisme" et du "ohnisme"), en réaffirmant l'hypothèse de la trêve : "Il était une fois un conflit déclaré, mais dans la plupart des cas, il est largement terminé quand l'observateur entre en scène. Ce que l'observateur voit est donc le produit d'un fonctionnement cognitif contraint par la sensibilité aux sources du conflit." (Cohen et alii. [1995], p. 9-10)
[4] L'hypothèse de la "trêve" repose sur une sorte de philosophie implicite, néo-schumpétérienne, sur l'idée que seule la dimension cognitive importe en matière de changement technique et économique ("trajectoires naturelles", etc.). Les changements proprement sociaux, politiques, ou institutionnels sont alors jugés secondaires et négligeables, ce qui n'est sans doute pas toujours faux. On se condamne cependant à ne pas comprendre les transformations "sociales" ou "institutionnelles" qui comptent, ou la part du "social" dans l'ensemble de l'évolution : "dérégulations", gestion en "flux tendus", Total Productive Maintenance, etc. On peut noter que Nelson dans des travaux récents remet en cause la "trêve", et cherche à réintroduire dans le schéma général évolutionniste un certain nombre de réalités institutionnelles (cf. entre autres Nelson [1994] et [1995]).
[5] J. M. Clark (1923), cité par Johnson et Kaplan [1987], p. 155.
[6] Cf. Chandler [1977], Kaplan [1984], Johnson et Kaplan [1987], etc. Nous laissons de côté la transformation du contrôle de gestion que représente, avec l'avènement des firmes multi-divisionnaires, l'introduction d'une mesure des performances des capitaux engagés ("Return of Investment", etc.), ainsi que tous les débats actuels sur la "crise" des instruments de ce type de gestion comptable (sur ce point Johnson et Kaplan [1987] et Bouquin [1993]).
[7] Le contrôle de la qualité des pièces se faisait au moyen d'un système normalisé de jauges et de calibres, ce qui devait en principe assurer l'uniformité et l'interchangeabilité des pièces. La volonté de créer une version américaine du "système Gribeauval" l'emportait largement dans cette Manufacture d'Etat sur une éventuelle recherche de diminution des coûts (Cf. Hounshell, 1984, p. 34 et 44 en particulier).
[8] Cf. sur ce point Hoskin K. et Macve R. [1994], p. 83-84.
[9] Voir aussi pour la France, Mottez [1966], qui analyse les différentes facettes du système des "marchandeurs" ou "tâcherons".
[10] Le marchandage est ainsi aux yeux de l'économiste français libéral Leroy-Beaulieu (1896), le système "qui permet le maximum d'efficacité technique, puisque l'oeil du maître s'est ainsi en quelque sorte subdivisé et multiplié au point d'être toujours présent dans chaque groupe." (cité par Mottez [1966], p. 35)
[11] A l'Arsenal de Watertown (voir Aitken [1960]), c'est l'apparition du chronomètre dans un atelier qui déclencha la grève, en 1911, une grève subite et spontanée, qui suscita une enquête parlementaire. Comme le montre Aitken, parmi toutes les innovations tayloriennes introduites à l'Arsenal : outils à coupe rapide, étalonnage et règlage des machines, réorganisation de la gestion des flux de matières, etc., seule l'étude des temps (en vue de fixer le "temps standard") suscita une vive opposition chez les ouvriers.


(c) Pierre-André Mangolte (1997), adapté pour le web en juillet 2003.
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